作者別: ESマネジメント

この度　京セラ名誉会長の稲盛和夫氏が逝去されました　米子市の皆生温泉で全国から盛和塾塾生をお招きして夏期例会を行い　塾長が皆生の海辺をバナナボートに乗って楽しまれた姿がついこの前のような気がします

松江市では仏門に入られ托鉢をされるに際し　宍道湖岸でリンゴ箱のような粗末な台の上で集まった皆様に丁寧にお話をされた姿も思い浮かびます

教えの一端でも実践して少しは社会にお役に立てるよう心をあらたに頑張ります

いつの頃からかパワハラが企業の信用を失墜させる事案を多く見かけるようになりました

そのような中、ある記事が目を引きました。　その企業は互いを”さん”で呼ぶそうです。　ただ”さん”で呼ぶようにするだけで企業にパワハラは生まれないとありました。　社内規定をどうしようがパワハラは消えないものと思いますが、この”さん”付けは企業に権威主義がはびこらないようにする大きな力があるように思います。

どれだけ社員教育してもパワハラがなくならないといった企業様、呼び捨てや”君”付けがはびこっていませんか？

京セラ創業者の稲盛和夫氏は部門別採算制度をアメーバ経営とし、単に各部門別の採算状況を把握するためではなく、グループを少人数の経営組織体とすることで、それぞれに経営者意識を持ったリーダーを育成してこられました。

中小企業は、トップがすべてを把握して指示命令することで時代の流れに迅速に対応できるという強みがありますが、反面それは経営者意識とは程遠い指示待ち人間を作ってしまうという弊害あります。それが事業承継の段階に入り、初めて後継者が育っていないことのリスクの大きさに気づくといったことになり、結局はどこかに身売りできればまだ良しで、廃業を選択せざるを得ない企業も多いのが現状です。

小さい会社だから部門別採算制度など必要ないと思っていらっしゃる経営者の皆さんは、今一度経営者意識を持った人財の育成といった観点で捉えて頂くと見え方も変わるかもしれません。

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以前読んだ本にあった一文です　小さくても社会に貢献出来る企業でありたいものです

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たくさんの夢を抱えたまま、消えていった人がいる。
やりたいこともやれないまま、行きたい場所に行けないまま、
運命に流されてしまった人がいる。

その現実を直視しながら、残された僕たちは何をすべきかを真剣に考えなければならない。

人生は一回だ。私たちに明日が残されているかどうかは誰にも分らない。

人は自由好き勝手に生きていい、ということはない。
人は決して一人では生きていけない。
だから、生かしてもらっている社会に対して恩返しをしなければならない。

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企業は人で成り立っているにも拘らず　最近はビジネスゲーム化していることに危惧を覚えます

いや社員は大切にしているよ！　とおっしゃるかもしれませんが会議の中身は営業戦略に終始し福利厚生面の課題について話し合われたことがあるでしょうか？

もちろんあるにはあるでしょうが去年に比べ今年は「ここが良くなった！」とすぐに浮かぶでしょうか

今年も桜のシーズンが来ます　新入学就職のシーズンです　コロナ過の影響で普段通りのお祝いも出来ない中　せめて会社として新入学ご就職のお子さんがいらっしゃる社員さんをお祝いして差し上げてはいかがでしょうか　会社が社員を想う企業であることを小さな形にしてみませんか

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日々の仕事に追われていると目先のことだけを考えているものです。そのようなときは、一生懸命働いているのですが成果が思っているほど上がらないとか、会社の成長が停滞しているといったことが多くあります。

本当に力を入れるべきところに人、物、金が投下されているでしょうか？　

１００の力を入れても８０の成果しか得られないところもあれば、同じ１００の力でも成果が２００、３００と上がるところがあるものです。市場動向を今一度冷静に分析し、成果を得るためにすべきこと、また止めることを決断する必要があります。　何となくで経営すると力が分散し見るべき成果も得られない状況が続いてしまいます。

持てる力を今集中すべきところはどこでしょう。　

鬼滅の刃ではないですがポイントを見つけて”全集中”です！

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立派な経営者と言われる方は　第三者の経営についてはまず間違いない分析を行い適切なアドバイスを行われます

しかし人間はなぜか自身のこととなると適正な判断が出来なくなるのです　やはり利己の心がどこかに入り込むからでしょうか

そこで常に正しい判断を行うためにも「経営理念」が必要となります　経営理念があることで自身の経営を客観的に見つめることが出来るのです　普段から自身の経営はどうあるべきかを考え　また社員の意見も聞きながら理念手帳にまとめておくことで会社経営の憲法とも言うべき「経営理念」が確立されるのです

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一般に財務状況を評価するために貸借対照表などで分析を進めるわけですが、この貸借対照表が会社の実態を正しく表していないケースが多くあります

京セラ創業者の稲盛和夫氏は「セラミック石ころ論」などで、資産評価を正しく行い実態を正しく反映した貸借対照表にするように説かれます。　決算書は税理士さん等が税法に基づき納税の観点から作成されますので法的にはまったく問題ないものが作られていると思います。　しかし、経営管理の面から見ると「正しくない」と言えるケースが多いと思います。

稲盛和夫氏の説く会計哲学はリスクが内在しているような貸借対照表を信じての経営の危うさを指摘されているものと思います。　例えば「固定資産」、先に述べた「セラミック石ころ論」ではないですが　本当に貴社の資産は正しく評価されていますでしょうか？　実際には稼働していない機械設備や時代に合わなくなり眠った状況の設備等々　税務上は廃棄処分しない限り評価を落とすことは出来ませんが　それらは社内的な管理会計上は再評価して貸借対照表を修正し、正しい実態を見極める必要があるのです。

「自己資本比率も高く極めて健全な財務状態です・・・」　それは実態を正しく評価していますか？

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コロナの影響で景気が冷え込む中　従業員の皆様の士気は如何でしょうか

こんな環境で士気が上がるはずがない・・　とおっしゃるのも理解できますが

こんな時代だからこそ従業員の士気を上げる努力が必要ではないでしょうか　従業員満足度の向上と言うと何か難しそうに感じますが　原点は社長やリーダーが”おはよう元気か！”と明るく声がけするといった単純なところからだと思います　逆に言いますと、こんな当たり前のことが意識して出来ていない企業にいくら福利厚生云々と制度を改善しても効果は上がらないでしょう

京セラ創業者　稲盛和夫氏は従業員とのコミュニケーションをとっているか否かを常に問われます　居酒屋や高級レストランではなくても近くのソバ屋でいいから一緒に昼めし食って語るところからと

大企業なら部門の従業員に　中小企業なら全従業員に　出社時に気軽に明るく声がけをしてみてください　冗談の一つも言えば帰ってくる言葉でモチベーションが高いか低いか大概見当がつきます

朝から職場の空気が重く暗いようでは業績が上がりようもありません　職場の空気を明るくするのは他の誰かではありません　あなたです！

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コロナ過において非常に厳しい経営を迫られている企業様も多いことかと思います。このような時こそ自身の思考状態を客観的に見てください。もう駄目だ・・・　どうにもならない・・・　マイナス思考が占拠しているようなら危険です。　もう少し頑張れば回復する・・　皆さんの協力で何とか乗り切れる・・・　頭の中の思いを変えたからって何が変わると思われる方もいらっしゃるかもしれませんが、皆さん過去を振り返ってみてください。誰もがやめておけといったのを頑張って起業した方。思いもしない周りの多くの方の応援によって事業を軌道に乗せた方。その時は不安もあったでしょうがそれ以上に前向きに考えてがむしゃらにやっていった結果事業が拡大してきたのではないでしょうか。親しい経営者仲間とお宅も大変ですか、うちも大変で・・・とやっているとマイナスのスパイラルに入ってしまします。

松下幸之助さんのお話の中で、経営はダムに水を貯めるようにどんな不況にも耐えるように企業もお金を潤沢にプールしておく必要があると言われたそうです。聴衆から潤沢に貯めるほどの利益が出ないから聞きに来ている、どうしたらそうできるのかを教えてほしいと問いかけられた幸之助氏は、「そう思わなあかん」と言われたそうです。聴衆は・・・ですが、まずは「思い」が重要であることを説かれたわけです。

まずは以前以上に繁栄している自社の姿をイメージしてみて下さい。それを繰り返し繰り返し無理やりにでも行うことで漠然としていたイメージがより具体的になってくることと思います。思考がプラスになったらしめたものです。予期しない受注やお客様が舞い込むようになるでしょう。

経営コンサルタントらしからぬ発言かもしれませんが、経営支援の第一歩は経営者の思考をプラスにすることです。プラス思考の上にしか経営支援を積み重ねることはできないからです。今までも多くの苦境を乗り切ってきた皆さんなら出来るはずです。応援しています！

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